方法三、“组队红白脸”法
有时候不是采购人不想成为“强势”的那个采购人，而是“位置”决定了能否强势；弱势位置即使个人强势，对方也会不睬我们，这种情况在超级大公司比较常见。这时，遇上缺料了，自家工厂等着这颗料开线生产呢，怎么办呢？
其中一个办法就是组队分饰红白脸。白脸（坏人）由位弱者扮演，红脸（好人）由位强者扮演。位置的强弱由企业组织结构与职能决定。
催货的时候，怎么演呢？那就是白脸采购人抓起电话，噼里啪啦把供应商狠狠的骂一通两通甚至三通，然后告诉红脸的采购人，自己如何如何骂了供应商；红脸的采购就要接戏了，组织台词，然后再去找供应商谈。这时的谈话多以理解、体谅出场，让对方把前因后果的底都抛出来。
这个方法的目的是让供应商能配合己方的需求与要求。都配合到位了，最后结果就听天命了。大概率情况下是供应商配合了做了，都能降低损失影响的。
方法四、“上下游联合”法
如果缺料的根源不在一级供应商，在二级供应商，甚至三级供应商，该怎么办呢？这时候，供应链“上下游联合”就是个不错的方法。
这个方法的应用前提是，直接供应商必须配合采购。遇上拽拽的供应商，会反怼你“我都已经催过了呀，干嘛你还要我这样？”或者腹诽“你是我客户就很了不起吗？我告诉你我催过了，给你结果了，你等着就是！”遇到这样的供应商，对方企业文化都是有问题的，好早早换掉了！
此法的有效应用是什么情形呢？一种是用过“红白脸”法后，摸出对方不能准时交付的“脉象”了，然后给出你的建议方案，比如建议对方上报其高层，让其采购到其供应商处去催货；并教给这个售后或销售一套应对白脸采购人的说辞。另一种呢，是供应商主动找采购人报告情况，跟你说sorry（对不起）；你呢乘机联合他们的采购去催货。
应用此法离不开“一三五”催货法，甚至将其裂变成一天当中的“一三五”。
催货是能体现并锻炼采购人的领导力。当然，领导力是否有效，与环境、对象是密不可分的。千万不要将领导力无效等同于方法无效，也不要脱离对象、环境来单独谈领导力。
方法五、“前沿指挥官”法
自家工厂要停线了，这是火烧眉毛的事；火情有大有小，如果预期火势持续，甚至可能蔓延，就必须派指挥官、派将军去供应商工厂的前线了。
这种火，多半是由供应商质量引起的，一时半会儿供应商难解决。另一半是由供应商产能引起的，生产先后的组织与开工效率有待解决。若是前种原因，采购单枪匹马是解决不了的，要请上质量工程师甚至是研发工程师，组团作战。在供应商现场，采购要统筹，就是指挥官；质量工程师和研发工程师要各自领导对口的供应商部门。此时的指挥官现场指挥完，还要不断地向后方进行情况更新，好让“君”安心。
这种催战法对财力、人力的要求比较大，除了火情严重，“君”得要有解决问题的魄力和胆识；并且要有“将在外，君命有所不受”的胸襟肚量。
方法六、“现场盯梢”兵法
不是每一家企业都能拥有上述“将”才，此时日理万机的“君”该如何应对可能愈演愈烈的火势战情呢？
无“将”有“兵”！派兵卒到供应商现场！这就是“现场盯梢”兵法。
派兵到供应商现场，首先是表明了解决问题的立场与态度！或施压，或支援打气！兵不是指挥官，此时发挥的作用是，“传声筒”、“照相机”、“录音机”、“播放机”。
不要低估“兵”的作用！一个好兵，能解君“捉襟见肘”之囧，能助君决战千里之外！
方法七、“全员联合”战法
催货不是采购员一个人的事，也不是采购部一个部门的事。造成“缺料”“到货不能如期”总是有天灾或是人祸。人祸是在哪个环节发生的，在缺料问题没有解决之前，可以暂缓，先集中精力在问题解决上。
当需要用到“全员联合”战法时，那就是场大战役了 --- 影响极大，甚至事关企业的生死存亡！
相信同行采购人都看到过相关案例，某企业的一家供应商发生了意外事故，工厂爆炸，而该供应商几乎是其唯一供应商。若不及时恢复供应商的生产，自家就要遭受市场的丢失。企业上至CEO、CPO，下至各种技术工程师，全部投入到最快速供应商生产复产的方案、落地上，内外部资源齐上阵，最后赶在备用库存耗尽前，帮助供应商恢复了生产。
一颗料的缺少，影响的是一个货的供应。
缺料，还是缺货，是前端还是后端的问题，也是价值大小的问题。君见机行事便是！
原创： 间采 来源： Indirect采购
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